中国车企开始卖技术：谁能把电子电气架构做成一门生意？

从平台合作，到电子电气架构进入客户车型

中国车企对外输出技术，早于这一轮智能驾驶热潮。2022年，吉利与雷诺宣布在韩国合作，计划使用CMA架构及吉利混动技术开发新车，并配合股权投资。这类合作输出的是整车平台和动力系统，能够复用研发和供应链，但不能据此认定吉利已经单独销售整套电子电气架构。[4]

2023年出现了更明确的智能化合作。大众与小鹏约定共同开发面向中国市场的车型，使用小鹏G9平台及相关互联、辅助驾驶软件能力。同年，上汽与奥迪启动新一代电动车合作。跨国车企愿意引入中国伙伴，不只因为零部件便宜，也因为自行完成本土数字化产品的时间成本越来越高。[5]

2024年，合作对象进一步细化。小鹏与大众签订电子电气架构联合开发框架；蔚来与Forseven签订技术许可协议；零跑国际开始以合资公司方式组织海外业务。到2025年，AUDI E5 Sportback进入交付；2026年1月，大众宣布CEA架构在ID.与众07上投产。[1][6][7][8][9]

这条时间线的变化，是合作逐步从“用平台开发一款车”，深入到“谁提供车辆的软件和控制基础”。后者决定功能开发、供应商接入和后续更新的成本，也会让双方的关系维持更长时间。

电子电气架构可以理解为车辆的计算、通信与控制分工：哪些功能在哪颗芯片上运行，传感器和执行器怎么连接，不同安全等级的软件如何隔离，出现故障时由谁接管。区域式架构把附近的设备接入区域控制器，再与中央计算连接；它与按照车身、座舱、动力等功能划分的域控制，可以在同一辆车上并存。

因此，900伏高压平台、一个辅助驾驶芯片、一套座舱系统，分别代表不同能力。它们都能成为外供产品，却不能单独证明整套电子电气架构成熟。真正有价值的验证，是同一套基础技术能否跨车型使用、能否进入外部客户的开发流程，以及交付后是否仍有经济回报。

国内主要企业，已经走到哪一步

下表按公开的量产与合作证据比较，技术名称不代表可直接横比的代际排名。

这些企业的长项并不相同。小鹏的外部客户交付，蔚来的芯片与操作系统跨车型应用，零跑的低成本集成，都是有经营意义的能力。判断谁更适合成为技术供应方，应从客户需要解决的问题出发，而不是把几家公司的最高算力排成一列。

例如，控制器减少可以降低线束、连接器和部分硬件成本，也会把更多功能集中在少数计算节点。客户还要检查故障隔离、备用电源、功能降级和整车验证成本。能够少装几个盒子只是起点，能在可靠性不退步的前提下缩短开发周期，才是采购部门愿意付钱的结果。

三种已经出现的生意，收入来源很不一样

小鹏的代表性在于，电子电气架构已经进入另一家车企的量产体系。 CEA由大众中国科技公司、CARIAD中国与小鹏共同开发。它需要适配大众的车型、采购和验证流程，属于联合工程交付，而不是把小鹏现有软件原样安装到大众车上。[1]

小鹏财报也提供了商业化证据：2026年第二季度服务及其他收入同比增长93.9%，公司把增长归因于技术研发服务达成里程碑，以及零部件与配件销售。75.1%的分部毛利率明显高于12.1%的汽车毛利率，但该分部不只有技术业务，不能把27亿元全部算成大众支付的许可费。[2]

经营上的吸引力很直接：一套已经为自有产品投入的技术，可以通过外部项目再次获得收入。难点则是工程收入按阶段发生，客户车型延期、需求变更，都会影响确认节奏。下一份有价值的证明，是第二个客户能够以较少的新增人力复用这套能力。

蔚来更接近“许可加开发服务”的组合。 原始协议约定非独占的全球许可，收费包含固定前期许可费和与未来许可产品销售挂钩的提成。蔚来2025年年报进一步说明，迈凯伦汽车承接了相关协议，并且双方还有帮助客户开发车型的有偿服务安排。[7][12]

这套结构把两类收益分开：前期交付知识产权和工程成果取得收入，之后随客户销售继续获得回报。对蔚来，外供有机会扩大研发投入的使用范围；对客户，可以避免从零建立一套电动车技术基础。合同存在与客户新车实现规模销售，仍是两个不同的商业节点。

零跑的路径更接近产业合作。 零跑国际由Stellantis持股51%、零跑持股49%，负责大中华区以外的销售及相关制造业务。2026年5月，双方提出进一步合作意向，包括让计划中的欧宝纯电SUV使用零跑国际体系的零部件，并扩大联合采购。[8][18]

这种模式的收益来自整车、零部件、采购规模及合资经营，不能直接套用软件公司的许可费估值。它的优势是客户已有品牌、工厂和销售网络，技术更容易找到承载车型；相应代价是对主要合作伙伴的依赖更深，利益分配也要经过合资治理。

上汽与奥迪则体现第四种选择：在联合开发中保持品牌分工。奥迪负责自身品牌所要求的产品体验与工程标准，中国伙伴提供本土技术和开发资源。E5的30%周期缩短，是整个合作开发的结果，不能全部归功于某一颗芯片或一个域控制器。[3]

为什么现在愿意卖，又为什么不可能人人都卖好

技术外供的第一项动力，是研发的固定投入与单一品牌销量之间存在压力。自研芯片、基础软件和工具链，即使只卖十万辆车也需要一支完整团队。增加外部客户，可以扩大投入的分摊范围。对内部规模很大的公司，优先把技术用于自有车型也可能更划算：既能摊薄成本，也能保留产品差异。

买方购买的主要是时间。错过一轮产品窗口，损失的不只是当年的销量，还有经销商信心、品牌位置和下一轮研发预算。引入成熟基础架构，可以让团队把精力放在造型、驾乘、质量和用户体验上。合作的前提是买方仍有能力验收和维护系统；失去系统判断能力，只会把自主研发的风险换成供应依赖。

中国车企还会面对成熟供应商的竞争。华为2025年智能汽车解决方案业务收入为450.18亿元，同比增长72.1%；这包括多种产品和服务，并非纯软件许可收入，却已经展示了汽车智能化外供的经营规模。本田与Momenta的合作也说明，客户可以单独购买辅助驾驶开发能力，不一定要连同整车架构一起接受。[19][20]

这会推动外供产品更加模块化。能独立交付的控制器、算法、工具链，更容易接入客户既有平台；完整架构适合换代项目，涉及的组织调整和切换成本更大。两种市场都会存在，但签约速度、收入结构和交付人员需求不同。

一家车企要把这门生意做长，必须补上面向客户的组织能力：稳定的接口版本、清楚的授权边界、可重复使用的测试资料，以及持续维护旧车型的软件团队。母品牌新车临时需要资源，不能随意挤占外部客户已经签约的交付。否则技术再先进，客户也不敢把下一代产品交给它。

下一阶段，竞争会落到第二个客户和全生命周期利润

最可能的趋势，是少数中国车企成为有明确技术专长的长期合作方，更多企业继续以内部使用为主。 整套架构合作仍会绑定具体车型及市场，模块外供则会更广泛。跨国车企在中国的产品项目，是这轮合作最现实的切入口；向其他市场扩展时，仍须重新确认软件、数据、知识产权和供应链的适用条件。

对打算卖技术的企业，考核重点应从签约数量转向客户投产、回款和复用率。第二个客户究竟需要重写多少代码、增加多少工程师，比第一个客户的品牌知名度更能说明业务质量。报价还必须覆盖车型上市后的更新、漏洞修复和长期供货，不能只赚开发期的钱，把维护成本留在后面。

对采购方，合同要回答几件具体事情：功能需求变更如何计价，新增代码归谁，供应方退出后能否继续维护，芯片换代能否迁移，软件缺陷与整车召回由谁负责。采购价格低，若每次更新都需要另开一个大项目，最终总成本未必低。

因此，这轮技术外供最值得重视的成果，是中国车企已经能够进入跨国公司的产品开发核心。下一步的胜负，要看这种能力能否被第二个、第三个客户重复使用，并在多年维护之后仍留下利润。小鹏需要扩大外部客户基础，蔚来需要把许可合作推进到客户车型，零跑需要验证跨品牌零部件合作的收益；这些进展，比新的合作意向书更值得跟踪。